Há anos se fala que o bem-estar precisa estar no centro das organizações. Mas na prática, ele continua na borda.
As empresas investem em apps, programas, semanas da saúde, rodas de conversa… e meses depois voltam ao mesmo ponto: pouca adesão, falta de continuidade, e uma sensação geral de que “não funcionou”.
Mas e se o problema não estiver na ideia em si e sim na forma como ela é estruturada?
Em um artigo recente da Harvard Business Review (maio/junho de 2025), Michael Mankins apresenta o conceito de Lean Strategy Making, defendendo que a estratégia precisa deixar de ser um evento anual para se tornar um processo contínuo e padronizado.
Assim como na lean manufacturing (manufatura enxuta), trata-se de aplicar melhoria contínua e redução de variabilidade à tomada de decisões estratégicas.
O ponto central é: estratégia é um comportamento organizacional. E, como todo comportamento, precisa de estrutura, repetição e suporte para ser mantido.
O modelo Lean e sua estrutura
O artigo propõe três etapas centrais para tornar a formulação estratégica mais eficiente:
- Definir ambições de desempenho:
Estabelecer com clareza onde a empresa quer chegar. Não apenas em termos financeiros, mas em dimensões como cultura, engajamento, energia e inovação. - Criar um backlog estratégico:
Assim como na gestão ágil de produtos, listar os desafios mais críticos e os comportamentos que precisam ser resolvidos ou transformados para viabilizar a ambição. - Executar, monitorar e ajustar:
Tratar cada ação como um experimento vivo, com espaço para medição, aprendizado e iteração constante.
O processo vira um loop, não um plano estático. A estratégia, então, se torna viva, prática e comportamental.
E este para nós aqui da Huna é o ponto de virada. Esse modelo não serve apenas para decisões de produto ou mercado. Ele pode (e deve) ser usado para reestruturar como as empresas tratam bem-estar, saúde mental, clima e cultura.
Esses temas são muitas vezes vistos como “intangíveis”, quando na verdade são altamente observáveis, afinal, são comportamentais.
Vamos à analogia com a ciência dos hábitos:
- Ambição de desempenho é a visão de futuro: o estado desejado de saúde organizacional.
- O backlog estratégico é o repositório de comportamentos disfuncionais, lacunas de consistência, barreiras culturais e silêncios coletivos que precisam ser enfrentados.
- O ciclo de execução e ajuste é a forma como construímos novos hábitos e desmontamos padrões nocivos: com microações, reforço e feedback contínuo.
Assim como uma pessoa não muda seus hábitos sem contexto e repetição, uma organização não muda sua cultura sem processo e constância.
Do discurso à prática: exemplos reais de backlog estratégico em saúde
Imagine uma empresa que quer melhorar o clima organizacional e reduzir afastamentos por burnout. Em vez de criar uma campanha de endomarketing e esperar resultados, ela insere esse objetivo dentro da estrutura Lean:
- Ambição de desempenho: Reduzir em 30% os afastamentos e aumentar o índice de vitalidade percebida.
- Backlog estratégico:
- Ausência de pausas na rotina
- Lideranças que não modelam equilíbrio
- Falta de rituais de desconexão
- Baixa visibilidade sobre a carga emocional do time
- Ações:
- Check-ins semanais de energia entre líderes e liderados
- Microtreinamentos mensais com base em ciência comportamental
- Inserção de hábitos de cuidado no dia a dia com suporte digital e nudges
- Monitoramento contínuo com KPIs de clima, presença e engajamento emocional
Essa abordagem desloca o foco de “ações pontuais” para processos frequentes e sustentáveis, onde o bem-estar é tratado como parte integrante da estratégia e não como uma iniciativa paralela.
Cultura forte se constrói com padrão, não com slogans
Empresas com culturas saudáveis não são aquelas que mais falam sobre valores. São aquelas que repetem comportamentos coerentes com os valores todos os dias.
O modelo Lean Strategy Making nos obriga a fazer essa pergunta com frequência: o que está impedindo que a nossa cultura desejada aconteça na prática?
Ao inserir cultura e saúde dentro do backlog estratégico, a empresa cria visibilidade, estrutura e cadência – três elementos ausentes nas tentativas fracassadas de promover transformação cultural.
Estratégia, saúde e cultura não podem mais andar separadas.
E a construção de hábitos organizacionais – como liderar com presença, cuidar da energia das pessoas e sustentar valores no dia a dia – não acontece por inspiração, mas por design intencional.
O modelo Lean Strategy Making é uma oportunidade concreta de integrar esses mundos. É hora de tratar o bem-estar não como um programa, mas como parte do jeito de decidir, agir e existir da organização.
Porque cultura é comportamento. E comportamento precisa de processo.
